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  男人的长相往往和他的才华成反比。
  我永远相信只要永不放弃,我们还是有机会的。这世界上只要有梦想,只要不断努力,只要不断学习,不管你长得如何,不管是这样,还是那样,男人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但绝对大部分是死在明天晚上,所以每个人不要放弃今天。
  不要迷信成功学 要多看别人的失败经历。
  很多时候少听成功专家讲的话。所有的创业者多花点时间学习别人是怎么失败的,因为成功的原因有千千万万,失败的原因就一两个点,所以我的建议就是少听成功学讲座,真正的成功学是有心感受的,有一天你就是成功者,你讲任何话都是对的。
  马云:不要迷信成功学,要多看别人的失败经历
  世界上没有人能替你发财,只有你自己才能替你发财。
  “今天要在网上发财,概率并不是很大,但今天的网络,可以为大家省下很多成本。这个世界没有人能替你发财,只有你自己才能替你发财,你需要的是投资和投入,spend time,invest time,on the internet,把自己的时间投资在网络上面,网络一定会给大家省钱,但不一定今天就能赚多少钱,赚钱是明天的事,省钱,你今天就看得到。”
  今天,失败只能怪自己。
  “任何企业家不会等到环境好了以后再做任何工作,企业家是在现在的环境,改善这个环境,光投诉,光抱怨有什么用呢?今天,失败只能怪你自己,要么大家都失败,现在有人成功了,而你失败了,就只能怪自己。就是一句话,哪怕你运气不好,也是你不对。”
  从创业的第一天起,你每天要面对的是困难和失败,而不是成功。
  对所有创业者来说,永远告诉自己一句话:从创业的第一天起,你每天要面对的是困难和失败,而不是成功。我最困难的时候还没有到,但有一天一定会到。困难不是不能躲避,不能让别人替你去抗。九年创业的经验告诉我,任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面对困难。
  最优秀的创业一定是简单的!优秀公司一定是简单的!
  看看谁发家了,KFC和大M,连小学生玩大富翁都知道这两家的股票买了准赔不了,而他们卖的是什么?随便一个人都知道是简单到不能再简单的汉堡薯条汽水冰淇淋,但是他们为什么能横行中国几十年搞的人尽皆知,而有百十种甚至上千种珍馐佳肴的国内餐饮业却没一个能在全国各省都开连锁的?虽然原因很多,但是简单是个大问题。其实互联网业跟餐饮业有着惊人的相似,同样是关起门来做内容,打开大门给顾客,但是你不知道你门里走进的顾客是什么样的,有什么喜好。最简单的,才是适合更多人的。
  那么企业呢?一个企业开几十个上百个部门,员工分化严重,互相钩心斗角,你怕我不服你管,我怕你告我黑状,能把事业做好才怪。高在郎的eNet就是个很好的例子。我曾经跟公司的每个人都说过,硅谷动力的人事不改革,他就做不到发布奥运会新闻那天。还融资还上市,扯淡!
  要假设你融不到一分钱的情况去做事业。
  什么叫没钱?不是说你饭都吃不饱了,如果真是那样,你还不如去救济站领取城市最低生活保障来的实在。如果你做网站就是为了赚融资,准备“花美国股民的钱”,那就也要假设一个融不到资的情况,毕竟你身边的部下你的兄弟都看着你,以你的马首是瞻,你自己爬不好摔死了是你活该,但是砸死一堆兄弟就是你不对了。不要眼高手低,踏实做事的人才有收获。
  营销最佳的语言是自己的语言,而不是套用别人的话。
  能打动用户的,只有你自己最真实的东西。套话谁都在说,你说的不烦人家听的都烦了,营销需要的是一个人,一个聪明的人,而不是一台三、四十块的复读机。
  如果你的公司目前只有两个人,你就在名片上把自己的称呼放低一点儿,这样会赢得尊重!
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  湖畔大学的教学理念之一是“失败教育”,这恰恰符合去年周航的心境,但他坦言自己不是去寻找眼下问题的答案,“企业面对瞬息万变的市场,更多的是应急式的反应,在湖畔大学更多的是学习格局,格局不是野心,不是说我要成为谁谁谁,公司今年业务要翻几番,那是欲望。”
  这是湖畔大学秘书长卢洋最想听到的反馈,如果哪个学员上完课,回去就大刀阔斧地改革,卢洋觉着那会是最糟糕的效果,“湖畔大学不是教你明天在战场上怎么打仗,而是拓展视野。”
  马云的“失败教育” 学习格局而不是野心
  58赶集董事长姚劲波光荣地别上了湖畔大学校徽
  “失败教育”和“教企业活得久”是湖畔大学不同于其他商学院的两个特点,也是让王野下定决心参加湖畔大学的原因。王野是纳恩博(北京)科技有限公司联合创始人兼总裁,公司的主要产品之一是小米智能硬件生态链旗下的九号平衡车,作为近二十年的创业老兵,王野称这些年一直是“战战兢兢、如履薄冰”,“企业速死有很多原因,资金链断裂,战略失误等等,但只有活得长才能有希望,死了就什么都没有了。”王野说。
  纳恩博是他第二次创业,第一次是在2006年,主营业务是企业救援使用的机器人,后来因为市场有限,加上对平衡车的喜爱,王野开始第二次创业,“但我第一个公司还活着。”说到这一点时,王野稍稍坐直,嘴角有点掩饰不住的骄傲。
  华山资本创始人陈大同是湖畔大学保荐人,也是王野的推荐人。在报名之前,王野心里还在犹豫,他对国内大部分商学院传授成功学的逻辑不怎么认同,“一个企业成功了怎么说都可以,但失败了可能就是因为那些坑。”
  第一次课程结束还没有回到北京,二期学员拉勾网创始人许单单就遇到一件头疼的事情。今年2月份,公司曾有员工破解竞争对手Boss直聘所使用的企业邮箱,并作出了一些不恰当的行为,许单单此前不知道真相,还与Boss直聘的CEO赵鹏在微信群里争吵。
  得知真相后,许单单选择用个人名义道歉,“错了就是错了,员工犯错我也有责任”。这件事让他反思不能再一味打仗,价值观也要跟上,“这件事就是一次失败教育”。
  这不是许单单第一次遇到价值观上的危机。2013年公司成立,2014年完成B轮融资,从六七个人的核心团队成长为四十多人的小公司。随着人员的增加,许单单发现作为创业公司最重要的“狼性”不见了,“当时是一周七天工作制,三周休息一次,晚上大家也都工作到很晚,但那段时间一到晚上八九点,办公室就只剩三个创始人,部门之间也开始扯皮”。
  许单单没遇到过这种事情,不知道该怎么办,他求助君联资本董事总经理王建庆,后者建议他着手建立企业文化,经过上上下下一个月的讨论,许用一句话形成拉勾网的企业文化,“一群有野心的人,做一个有野心的公司”。
  像马云在阿里巴巴内部推行“独孤九剑”一样,许单单也制定了三条原则:结果导向、自我驱动、快速执行,并用它们命名公司的会议室。
  “一个月之后,到公司有六七十人的时候,之前的问题都解决了,我们除了企业文化之外,什么都没有做。”许单单说。
  蚂蚁金服CEO彭蕾的讲课让许单单受益匪浅。从1999年入职阿里巴巴,到2013年进入蚂蚁金服,彭蕾大部分精力都是负责集团人力资源,“一群有情有义的人,做有价值有意义的事情”,第一次听到阿里巴巴的企业文化,许单单心里暗想,“真是太牛了!”自己也思考过企业价值观的问题,但是没能用一句话总结出来。
  他把公司这次危机归结为组织架构落后于企业的发展速度,“公司不是没有企业文化,而是制度落后,没有随着公司规模的发展一起发展,”许认为公司今年最重要的事情是“蹲下来”,“蹲下的目的是为了补课,也是为了下一次能跳得更高。”许单单说。
  1月13日,67名进入面试环节的候选人来到杭州参加面试。每个学员面试的时候要画一幅画,主题是“世界因我有何不同”。许单单画了几座山,山顶、山腰和山脚都有人在攀爬,旁边写着,“每个人生来有一座自己的山,他应该登上自己的山,去看属于自己的风景”。“每个人能力的顶峰可能不同,但至少要发挥到最大程度。”许单单说。
  除了学员必须有三年创业经验、公司三十名员工以上、纳税三年、年营业额达到三千万这几个硬性条件以外,湖畔大学对于学员的考核更多的是对其价值观和成长性的衡量。
  相比于一期学员都是由校董考核,从二期学员开始,湖畔大学推行保荐人制度。所有报名者必须有三位推荐人,至少一位是湖畔大学指定推荐人,它包括校董、保荐人和往期校友。保荐人由校董提名并投票产生,目前共有26人。
  洪泰基金创始人盛希泰是保荐人之一,对于选取学员的标准,学校内部也曾有过探讨。公司规模就是焦点之一,规模太小或许不适合湖畔大学的定位,规模太大,学校又会担心公司的成长性。
  马云的观点说服了盛希泰,“他认为不管什么样的人,只要有潜质,进入这个平台就能有学习的机会,或许目前很高的估值还只是一个开始,接下来会成为一家更伟大的公司。”盛希泰说。
  西贝创始人贾国龙让盛希泰记忆深刻。面试之前,盛希泰认为他并不合适,贾国龙今年49岁,21岁开始创业,一直在餐饮行业摸爬滚打,旗下西贝目前年营业额达到20亿元,“硬件”没有问题,“主要是因为年龄,来了之后继续提升的空间能有多少?”盛希泰评价。
  但贾国龙的面试表现让盛希泰吃惊,“他去年带领公司做了很多改变,西贝餐厅从几百平米的大店到开始开设小店,菜品也不断调整,他不是单纯的追求赚钱”,另外一个打动他的原因是贾的“好人缘”,“同组的面试候选人都选他当队友”,这点让盛希泰很赞同。
  盛希泰将湖畔大学比喻为加速器,“它要求学员要有一定水准,来到这里可以帮你打开脑洞,学习方法论,让企业跑得更快”。
  去年9月2日,马云给一期学员突击开了小灶,在规定课程之外临时加了一节课。“当时班级里出现了不太好的气氛,一些学员心态上急于求成,想今天上完课,明天就可以学以致用,但是湖畔大学是教企业如何活的长久。”卢洋说。
  马云在去年和今年上课时都提到了企业家在做决策时要考虑三个问题:你有什么,你要什么,你能放弃什么。虽然是第二次听到这个观点,孙宇晨的感悟还是发生了变化,“去年听是新鲜,但今年发现很实用,搞清楚这三个问题,就知道该怎么做”。
  “使命、愿景、价值观”几乎是每一位阿里巴巴高层都会讲的内容,王野得到不少启发。虽然公司成立多年,但他对放权的问题困惑不已,归根结底是因为公司没有一套清晰的价值观体系,“具体到某一个问题时,员工不敢做出判断,因为不知道判断的标准是什么,其实就是公司使命、愿景和价值观不明确”。
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